有记者去澳洲采访一群袋鼠。
他问第一只袋鼠：“你每天都干什么？”袋鼠说：“吃饭，睡觉，打豆豆。”
接着记者又问第2只袋鼠，袋鼠还是说：“吃饭、睡觉、打豆豆。”
记者带着困惑问其他的袋鼠，答案都一样。
就这样记者来到最后一只袋鼠盘边问它，得到的回答却是：“吃饭，睡觉。”
记者惊奇地又问：“你怎么不打豆豆？”
袋鼠撇着嘴巴瞪了记者一眼说：“我就是豆豆！”当然，这只袋鼠现在在中国还有另外一个更为人所熟知的名字——美团。虽然开头引用了一个中文互联网古早时期的笑话段子，但无疑，这是一篇比较严肃的分析类文章。现实中，由于互联网禀赋的变化，阿里和京东已经率先开启了调结构动作。但对于美团而言，环境禀赋的变化似乎还不足以触发其开展大规模的组织结构变革，而原因就隐含在其主营业务——本地生活的模式和特点里。以至于越来越多的平台视美团/本地生活为一座围城；但在美团眼中，本地生活也可能成了他的围城。以下我们将围绕这一话题，来回答如下几个可能让人感兴趣的问题：他们为什么都要打“豆豆”？“豆豆”为什么打不怕？“豆豆”为什么也不还手？
01—再看互联网业务及其规模效应可以认为，互联网商业模式的最大威力/诱惑就是“一本万利”，在搭建完一个平台/入口之后，就可以实现全国展业（甚至全球），其中的开发、运维、迭代等成本支出相对营收增长而言，则几乎可以看成是静态的。
所以一谈及互联网，大家动不动就会把规模效应拿来一说再说。
当然，商业模式成立之后，就要靠具体的业务形式来进行商业转化，而广告、电商、游戏、金融被认为是互联网最具规模效应的四大变现业务。
至今，绝大多数互联网公司都在这几个业务中寻求增长和利润。
内容，也是互联网极为重要的业务形态，但各大内容平台的生存现状则反映出这一业务的商业化困境（之前也有过靠“*”“*”内容钻空子的情况），一是内容付费意愿低，二是“众口难调”。
前者意味着平台要持续不断地依靠补贴、激励措施来调动内容创作者进行生产；后者代表着不同类型内容的受众规模都是有限的，内容产品的规模效应根本无法与上述四大业务相媲美。
因此，内容平台要实现持续增长，一来需要足够大的用户规模，使不同类型的内容受众尽可能地扩充；二来平台需要较强的智能分发/匹配机制，尽可能提高平台供需两端的联通效率；三是要内容创作者在用户规模有限的情况下，尽可能地高频生产内容，以实现高频触达，进而提高商业转化率。这样不仅能够提高内容创作者的收入，还可以降低平台的运营负担。
由此可见，内容平台要形成可预期的、良性的商业自循环，就会面临一种类似于“先有鸡还是先有蛋”的逻辑自恰问题，其前置条件过于苛刻，且一环扣一环，构建飞轮效应的难度极大。
这也导致一个现象，对内容商业执着的创业者，基本都是理想主义者，但凡偏现实主义的人在这条路上都走不长。由此，在当下语境中，很难说各大平台是为了赚钱而去做内容业务，内容更像是辅助型的引流工具，来对接上述四大变现业务。
工业互联网、SaaS等toB的业务情况，其实也跟内容业务类似，各行业、各企业的具体情况也需要具体分析，那么定制化需要就是现在互联网toB业务难以规模化的主要障碍。
现在的情况是，这类toB业务大多以部门/团队的形式，处于被大公司内部孵化的阶段和处境中。
从而，一个很显著的特征就是，互联网商业基本都建立在规模效应之上，如果一个业务的底层逻辑没有显现出较强的边际成本递减的特征，那么其商业逻辑就难以形成闭环。
02—美团的商业禀赋其实并不高事实上，具备规模效应的互联网业务形态有很多，例如出行业务、货运业务、同城配送、共享经济类等，但主营业务涉及这类的互联网公司，目前基本都还没有实现扭亏。
从实证的角度看，以美团发展经历为蓝本，以到家、到店模式为主逻辑的本地生活业务，确实是又一个具备商业效益、及规模效应的流量变现的业务形态。
也正是如此，当整个互联网的要素（数据/流量）禀赋从增量变为存量的过程中，美团的实证案例，一次次地成为了各大公司在战略会议上摆放在桌面的研讨材料。
以至于近年来，美团成为了行业里最被针对的那一个，谁都要过来打上几拳。
当然，美团并不是因为弱，才老是被人盯着打。而是因为其已经跑通了本地生活这种业务模式，并且以此成长为市值仅次于腾讯、阿里、字节的国内第四大互联网公司。
但，美团又是互联网阵营中比较另类的那一个。
其崛起的核心并不是依靠传统意义上那些具备互联网规模效应的模式和业务（也就是广告、电商、游戏、金融），这些业务的规模效应呈现的都是一种线性增长的关系，而美团本地生活业务的规模效应是一种递减式增长。
这也很容易理解，本地生活业务的规模化是以每座城市为单位加总而得，其供需两端主要都是围绕一城、一县、一镇的信息匹配与撮合，逻辑上这也能够做到全国展业，但发展过程则需要“1+1+1+....”的不断攻城略地，从而大大弱化了其业务的规模效应。
换言之，美团的商业模式是建立在弱规模效应的基础之上，也意味着美团的运营相较而言会更“重”，带点“苦哈哈”的意味，在财务上就是投入产出比相较会更低。
那么，到底该如何理解这个弱规模效应呢？
我们也都知道，在技术维度突出的百度，早在年就已将百度糯米的外卖业务卖给了饿了么；在生态资源维度占优的阿里，也一直未能有效提升饿了么的市占率。这两个例子在一定程度上已经可以反映出，弱规模效应业务的经营难度很大，并且业务效用并不高。
这也就说明了，美团的商业禀赋其实并不高。
03—围城外：本地生活已具备性价比不过，本地生活业务又具备另一些特点——高频交易、业务协同，使其在一定程度上弥补了弱规模效应的不足。
例如，在发展到店业务的过程中，也能够一起开发到家业务；BD人员在“扫街”的过程中，能够触达多种类的商户；用户除了点餐之外，买日用品、送东西、游玩娱乐等日常消费行为都能够集成在平台中。
随着本地生活交易行为的不断扩展，这些都能够不断挖掘平台中单个用户的潜在交易额，并且降低整体平台的获客成本。
更重要的是，本地生活线上化的消费习惯基本上是不可逆的，这一业务未来的持续增长也是可预期的，其可/待深挖的用户价值在当下互联网环境中（存量时代）更是难得的存在。
因此，我们看到，阿里将“口碑”“饿了么”“高德”整合至一个事业部；抖音正在推广到店和外卖业务；京东收购达达专注即时零售市场；